Bloomon, een ongeluk dat je ziet aankomen.

Boeket Loes | Bloemen Gennep | Bloemisterij P. Lucassen

In 2014 starten drie jonge ondernemers BLOOMON, een boekettenservice op abonnement basis. Een simpel idee werd met veel publiciteit in de markt gezet. Thuisbezorgen was een trend en veel entrepreneurs doken op dit soort dienstverlening, zoals Deliveroo en Boldskin. Er was echter ook een andere trend, consumenten houden niet van abonnementen. Een tweede tegentrend is dat jonge mensen meer geïnteresseerd zijn in planten dan snijbloemen. En als laatste, dit concept is eenvoudig te imiteren. Hoe ging het verder?

Het is 2017. Bloomon zegt marktleider te zijn in de vijf landen waar ze actief waren: Nederland, België, Duitsland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Er was inmiddels veel geld verbrand, en een negatief resultaat geboekt van ruim €9 miljoen, een verdubbeling van 2016. Er werd extra groeigeld opgehaald bij Fortino Capital (€21 miljoen), Inkef Capital, Partech Ventures en verschillende investeerders. 

Dan 2019. Bloomon draait fors verlies (€ 4,3 miljoen, in 2018 was het € 4,1) en ontslaat een omvangrijk deel van het personeel. De omzet steeg maar het operationeel resultaat was dik in de min. € 25 miljoen aan investeringen is inmiddels verbrand. Het geld is op en bij de bank wordt een extra lening afgesloten. 

Hoe moet het verder?  De omzet van bloemen- en plantenwinkels in Nederland stagneert, alhoewel het thuiswerken vanwege de coronacrisis voor forse opleving heeft gezorgd. Landelijk stijgt de online verkoop van boeketten, maar dat is voor 90% een cadeaumarkt.

Bloomon heeft inmiddels haar strategie gewijzigd en biedt ook boeketten als cadeau aan. Maar deze markt barst van de concurrentie. Denk aan Fleurop, Euroflorist, Greetz, Topbloemen, Boeketcadeau, De Bloemist, Hallmark, Pluknbloom, Regiobloemist, Amsterdamflowers.nl, Tofboeket, et cetera. Daarnaast zijn er circa 1.000 bloemenspeciaalzaken, de meeste met een eigen website met mooie afbeeldingen die ook boeketten aan huis leveren. 

En dan is het eind 2020. Zestig geselecteerde planten- en bloemenkwekers hebben hun krachten gebundeld. De kwekers willen af van een deel van de tussenhandel die een stuk van de marge inneemt. Voorwaarts integreren zullen ze gedacht hebben. Onder de naam e.bloom worden vanaf januari 2021 boeketten of mono bossen direct aan de consument of aan bedrijven geleverd. Een abonnement kan ook. 

Voor Bloomon zal 2021 een jaar worden waarin het zichzelf opnieuw moet uitvinden. Een mooi idee is één, maar dat vertalen naar een werkbare succesvol concept, onderbouwd met robuuste strategie en een differentieel onderscheid  veel moeilijker. 

De trend in de sierteeltsector is integratie, fusies en overnames. Misschien zit hier de redding voor Bloomon?

Brief aan Mémé

Ha Mé,

Voor een onderneming-strateeg als ik is het nu een dynamische tijd. Als markten stil en stabiel zijn ligt de focus op optimaliseren, maar nu is er turbulentie. Door corona, maar ook door schaalvergroting en marktdynamiek komen veel bedrijven in een “disruptieve-fase”. Er verandert veel en tegelijk om ons heen, de economie, de technologie, de politiek en ook ecologie. Voor sommige ondernemers is dit reden om met pensioen te gaan, voor anderen biedt dit juist kansen.

Deze week maakte Dutch Flower Group de grootste bloemenhandelaar bekend dat zij achterwaarts gaat integreren, ketenintegratie, daarvoor hebben ze kwekers van snijbloemen overgenomen. Daarnaast gaan ze ook diversificeren door handelaren in planten over te nemen, toch een heel andere business dan snijbloemen, om ook een positie in die markt te verwerven. En bovendien investeren ze extra in de Verenigde Staten om te groeien in de online verkoop van boeketten. Veel verschillende zaken tegelijk zou je denken. Volgens de “boekjes” kan dit niet goed gaan, tenzij je alle activiteiten in aparte business units onderbrengt. Maar eerlijk gezegd, ze moeten wel want hun concurrentie is moordend en troeft hen regelmatig af. De organisatie richt zich volledig op de volume-markt, met dunne marges en laat de niches aan anderen over.

Hun focus, maar ook die van de internationale concurrentie richt zich op het grootwinkelbedrijf in Europa. Interessant is dat er sinds een jaar een ex Ahold manager in de top van Dutch Flower Group zit, die er vanaf 1 januari de scepter zwaait. Het verbaast mij niets, ik heb zelf een Ahold achtergrond en ken het effect van de AH bril. Soms heb je vreemde ogen nodig om extra kansen te herkennen. Maar ketenintegratie blijft een riskant dingetje. Ikzelf zou liever vaste jaarcontracten maken dan volledig integreren met producenten. En, bij Ahold kennen ze hun eindklanten en dat is bij een groothandelaar niet het geval. Een spannende case, blijf ze volgen.

Bij ketenintegratie moet ik direct denken aan de overname van bouwbedrijf van Wijnen door Investeringsmaatschappij HAL. Het bouwconcern gaat onder de nieuwe eigenaar “grensverleggende” stappen maken op het gebied van digitalisering en industrialisering. Huizen die volledig in een fabriek worden geproduceerd. Het bouwproces gaat sneller, goedkoper en milieuvriendelijker. De huizen worden binnen enkele dagen op de bouwplaats in elkaar gezet. Geen vorstverlet, onderaannemers en dergelijke. Toen wij voor Heijmans werkten hebben we dit ook geopperd, maar dat was toen nog een stap te ver. 

Je ziet in deze fascinerende tijd dat sommige ondernemers een stapje terug doen en anderen twee stappen vooruit. De onorthodox denkende investeerder ziet bij Van Wijnen veel onbenutte kansen. 

En hier zit toch wel een consultancy dingetje in. Externen worden minder gehinderd door de waan van de dag, door “orthodoxies”. Zij kunnen organisaties op het spoor van vernieuwing zetten zoals de Ahold man bij Dutch Flower Group doet en HAL bij Van Wijnen. Externen kunnen eye openers zijn voor de ondernemer en hem ondersteunen om buiten bestaande kaders te denken.

Groet,

Onne