Een gezond bedrijf is niet automatisch een waardevol bedrijf.Een leverancier van dekzeilen voor mestvaalten wilde zijn bedrijf verkopen. Het bedrijf was gezond, maar toch waren er nauwelijks geïnteresseerde kopers.
De ondernemer besloot zijn marktoriëntatie enigszins te verbreden. Dat bleek grote gevolgen te hebben. De kennis en producten die hij al in huis had, konden ook worden ingezet in de biogasindustrie. Zo veranderde hij van leverancier van dekzeilen in een speler in de biogasindustrie.
Daarmee veranderde niet alleen de markt waarin het bedrijf actief was, maar vooral het businessmodel en het perspectief op de onderneming. 
Ineens was er belangstelling en werd het bedrijf voor een aanzienlijk bedrag verkocht.
Het voorbeeld laat zien dat de waarde van een onderneming niet alleen wordt bepaald door omzet en winst. Het businessmodel bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit, de continuïteit en daarmee de waarde van een onderneming.

De waarde van een onderneming zit niet alleen in de cijfers

Een onderneming die sterk afhankelijk is van één product, één markt of één belangrijke klantengroep heeft een kwetsbaar businessmodel. In goede tijden kan zo’n onderneming jarenlang uitstekend functioneren. Bij verkoop wordt die kwetsbaarheid echter zichtbaar. Een koper kijkt immers niet alleen naar de historische resultaten. Hij kijkt vooral naar de toekomstige verdiencapaciteit en naar de risico’s die daarbij horen.
Een zogenoemde one trick pony kan daarom winstgevend zijn en toch relatief weinig waarde hebben. Een onderneming met meerdere sterke activiteiten, een brede klantenbasis en onderscheidend vermogen heeft doorgaans een aantrekkelijker profiel.
Daarmee ontstaat een interessante paradox: een ondernemer kan jarenlang succesvol zijn met een eenvoudig businessmodel, terwijl datzelfde businessmodel bij verkoop een belangrijke beperking blijkt te zijn.
Wie waarde wil creëren, moet daarom niet alleen kijken naar wat het bedrijf vandaag verdient, maar ook naar waarom een ander er morgen voor zou willen betalen.

Verkopen omdat het moet of omdat het kan

Een onderneming die sterk afhankelijk is van één product, één markt of één belangrijke klantengroep heeft een kwetsbaar businessmodel. In goede tijden kan zo’n onderneming jarenlang uitstekend functioneren. Bij verkoop wordt die kwetsbaarheid echter zichtbaar. Een koper kijkt immers niet alleen naar de historische resultaten. Hij kijkt vooral naar de toekomstige verdiencapaciteit en naar de risico’s die daarbij horen.
Een zogenoemde one trick pony kan daarom winstgevend zijn en toch relatief weinig waarde hebben. Een onderneming met meerdere sterke activiteiten, een brede klantenbasis en onderscheidend vermogen heeft doorgaans een aantrekkelijker profiel.
Daarmee ontstaat een interessante paradox: een ondernemer kan jarenlang succesvol zijn met een eenvoudig businessmodel, terwijl datzelfde businessmodel bij verkoop een belangrijke beperking blijkt te zijn.

Ook in de tuinbouw

In de tuinbouw zie ik hetzelfde vraagstuk. Onder groothandelaren en kwekers vindt een shake-out plaats. Schaalvergroting, veranderende logistiek, digitalisering en toenemende eisen van klanten maken het steeds moeilijker om als relatief kleine onderneming alle functies efficiënt en zelfstandig te organiseren.
Veel bedrijven beschikken over vakmanschap en een trouwe klantenkring. Dat is waardevol. Maar soms rust het businessmodel uiteindelijk op één kunstje: inkopen, verkopen en een marge realiseren. Zolang de markt meezit, werkt dat uitstekend. Maar wanneer de markt tegenzit, is er weinig om op terug te vallen.
En wanneer de ondernemer na tientallen jaren ondernemerschap besluit te verkopen, kan blijken dat een belangrijk deel van de waarde in werkelijkheid bij de ondernemer zelf zit. De klanten zijn aan hem gewend, zijn kennis is moeilijk overdraagbaar en zijn netwerk is persoonlijk. Dan ontstaat een ongemakkelijke vraag: Hoeveel waarde zit er werkelijk in het bedrijf en hoeveel waarde zit er in de ondernemer?

Kijk verder dan je eigen bedrijf

Misschien zouden ondernemers die vraag vaker moeten stellen. Niet pas wanneer verkoop in beeld komt, maar juist wanneer het bedrijf goed draait.
Waar liggen nieuwe markten? Kunnen we onze dienstverlening uitbreiden? Kunnen we activiteiten combineren? Kunnen we met collegae inkopen, logistiek organiseren of kennis en personeel delen? En vooral: welke activiteiten maken onze onderneming minder afhankelijk van één markt, één product of één persoon? Dat hoeft niet automatisch tot een fusie of overname te leiden. Vaak begint het veel eenvoudiger: met samenwerking.
Daarvoor moeten ondernemers wel bereid zijn om over de grenzen van hun eigen onderneming heen te kijken. Een collega-ondernemer is niet per definitie een concurrent. Hij kan ook een leverancier, samenwerkingspartner of zelfs een bron van nieuwe ideeën zijn.
Juist in een sector waarin veel ondernemers met vergelijkbare vraagstukken te maken hebben, ligt daar een kans.

De waarde van een kop koffie

Ik drink veel kopjes koffie met ondernemers. Niet omdat ik vooraf weet wat de oplossing is, maar omdat een gesprek vaak zichtbaar maakt wat binnen de dagelijkse bedrijfsvoering verborgen blijft.
Waar liggen kansen die nu niet worden benut? Waar kan samenwerking waarde toevoegen? Welke activiteiten kunnen efficiënter? En misschien wel de belangrijkste vraag: hoe zorgen we ervoor dat de onderneming niet alleen vandaag succesvol is, maar ook morgen aantrekkelijk is voor een opvolger of koper?
Een kop koffie verandert een businessmodel niet. Maar een goed gesprek kan wel het begin zijn van een ander perspectief op de onderneming.

En soms is dat precies waar waardecreatie begint.

De Autoriteit Consument & Markt (ACM) publiceerde recent een rapport over de staat van de markt. In dit rapport wordt de concurrentiedynamiek op sectorniveau geanalyseerd, met specifieke aandacht voor concurrentie-intensiteit, prijsontwikkeling en marktmacht.

De inzichten uit dit rapport zijn te vertalen naar de sector van handelsbedrijven in de sierteelt. Voor deze ondernemingen zijn strategische autonomie, concurrentiekracht en weerbaarheid bepalend voor hun toekomstige positie. Concurrentiekracht en innovatie vormen daarbij essentiële bouwstenen. Markten zijn immers continu in beweging: innovaties en nieuwe businessmodellen doorbreken bestaande marktafbakeningen en leiden tot het ontstaan van nieuwe markten.

In de sierteelt zijn honderden groothandelsbedrijven en exporteurs actief. De ervaring binnen de sector wijst erop dat de marktconcentratie toeneemt, terwijl de bedrijvendynamiek afneemt. Er treden relatief weinig nieuwe ondernemingen toe, terwijl steeds meer bedrijven de markt verlaten. Tegelijkertijd is de Europese sierteelthandel als geheel nog steeds een niet-geconcentreerde markt, gekenmerkt door een groot aantal ondernemingen met relatief kleine marktaandelen.

In dergelijke markten verliezen minder efficiënte ondernemingen structureel marktaandeel aan efficiëntere en innovatievere spelers. Traditionele bedrijfsmodellen komen onder druk te staan, terwijl ondernemingen die investeren in vernieuwing en schaalbaarheid terrein winnen.

Analyse van de financiële kengetallen van grotere handelsbedrijven laat zien dat de mark-up beperkt is. De mark-up – het verschil tussen de prijs van een product of dienst en de marginale kosten – fungeert als indicator voor marktmacht. In sterk concurrerende markten staat deze onder druk, omdat ondernemingen slechts beperkte ruimte hebben om prijzen boven hun marginale kosten te verhogen. Dit beeld wordt bevestigd door de winstelasticiteit, die aangeeft in hoeverre winsten reageren op kostenveranderingen.

Het onderscheid tussen grote en middelgrote bedrijven ligt vooral in de structuur. Grote ondernemingen, opererend als totaalleveranciers, zijn veelal conglomeraten die zijn ontstaan uit samenvoegingen van kleinere bedrijven, zonder dat daar altijd effectieve synergie of structurele marktmacht uit voortvloeit. Zij zijn actief in de gehele keten en bedienen alle afzetkanalen. Zodra deze concerns erin slagen synergie te realiseren en dit te vertalen naar een geïntegreerde bedrijfsvoering met een duidelijke positionering, kunnen marktmacht en marktdominantie het resultaat zijn.

De overeenkomst tussen One Flora Group en het Colombiaanse bedrijf Elite om hun krachten te bundelen kan het segment van grotere handelsbedrijven – de zogenoemde totaalleveranciers – ingrijpend veranderen. Deze combinatie vormt een speler van formaat met daadwerkelijke marktmacht. Beide partijen verbinden zich aan de ambitie om gezamenlijk te bouwen aan een slimme, duurzame en toekomstbestendige bloemenketen.

Een versterking van de positie van grote ondernemingen zal naar verwachting ten koste gaan van middelgrote bedrijven; zij zullen verdwijnen of opgaan in grotere concerns.

Gespecialiseerde bedrijven – nichespecialisten met een duidelijke focus – beschikken binnen hun segment over marktmacht en realiseren solide bedrijfsresultaten. Voorwaarde voor continuïteit is blijvende innovatie. Daarnaast ligt verdere samenwerking voor de hand om synergievoordelen te realiseren, bijvoorbeeld op het gebied van inkoop en marketing. In dit kader is het initiatief Floral Sourcing relevant: twee gespecialiseerde handelaren, gericht op respectievelijk Nederland en Zwitserland, hebben hun inkoopkracht gebundeld in een nieuwe non-profit inkooporganisatie, terwijl zij zelfstandig zijn gebleven. Dit kan worden gezien als een moderne coöperatieve structuur, waarbij het aannemelijk is dat zich in de toekomst meer bedrijven zullen aansluiten.

Kleine handelaren – C&C-bedrijven en lijnrijders – zullen naar verwachting in de komende jaren grotendeels verdwijnen. Dit proces is reeds zichtbaar wanneer eigenaren de pensioengerechtigde leeftijd bereiken zonder opvolging, of wanneer zij worden geconfronteerd met substantiële investeringen in technologie, data-analyse, AI en marketing. Daar komt bij dat het beleid van de veiling niet primair is gericht op het behoud van kleinere handelaren. Het is aannemelijk dat binnen enkele jaren een aanzienlijk deel van deze bedrijven uit de markt verdwijnt of aansluiting zoekt bij gespecialiseerde ondernemingen.

De huidige marktontwikkelingen wijzen erop dat voor de bloemengroothandel een strategisch bepalende periode aanbreekt, waarin herbezinning op het middellange-termijnbeleid noodzakelijk is. Technologie, duurzaamheid en herinrichting van de waardepropositie kunnen daarbij doorslaggevend zijn. Uiteindelijk zal de markt zich herschikken naar volumegerichte totaalleveranciers enerzijds en gespecialiseerde groothandels anderzijds.

Bedrijven die hun aanbod uitbreiden met nieuwe activiteiten, groeien veelal sneller dan bedrijven die zich focussen op bestaande producten of diensten. Onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven die voor diversificatie kiezen vaak sneller stijgen in omzet en winst dan bedrijven die zich uitsluitend focussen.

Waarom diversificatie?
Met diversificatie spreidt u uw risico’s over meerdere producten of markten. Als één product minder goed verkoopt, houden andere producten de omzet op peil. Ideaal is diversificatie die gebaseerd is op bestaande competenties. Met diversificatie wordt uw afhankelijkheidsrisico verminderd en worden competenties optimaal benut . Teveel focus maakt een organisatie kwetsbaar.

Voorbeelden:

• Een grote bloemenexporteur die zich ook richt op internationale events
• Energiebedrijven, bieden naast gas en elektra ook telecom en beveiligingsdiensten aanbieden.
• Bedrijven als Amazon verbreden hun aanbod.
• Facilicom ontwikkelde zich van schoonmaakbedrijf naar beveiliging, bouw & installatie en horeca.

Hoe diversificeren?
De eenvoudigste en snelste manier om te diversificeren is door overnames of joint ventures; hiermee krijg je snel toegang tot nieuwe producten en markten.

De juiste keuzes maken
Een portfolio-analyse helpt bij het identificeren van de aantrekkelijkste producten en markten die aansluiten op jouw competenties.

Philip Vorst, voormalig CEO en medeoprichter van New York Pizza vertelde onlangs over de geschiedenis van zijn bedrijf. Zijn verhaal illustreert hoe een duidelijke visie en diversificatie het fundament kunnen vormen voor blijvend succes. New York Pizza heeft in zijn bestaan de nodige ups en downs doorgemaakt, maar wist steeds door innovatie en slim ondernemerschap te floreren. Hieruit zijn enkele waardevolle inzichten te distilleren.

• Allereerst benadrukte Vorst het belang van een solide netwerk. Wanneer de zaken minder gunstig verlopen, kan een betrouwbaar netwerk niet alleen steun bieden, maar ook bijdragen met frisse ideeën voor nieuwe groeikansen.

New York Pizza zelf heeft in de loop der jaren diverse transformaties ondergaan:

• Van pizzeria naar bezorgdienst: Door vroeg in te zetten op bezorging, speelde het bedrijf in op veranderende consumentbehoeften;  
• Introductie van Euro Pizza Products: Met de oprichting van een eigen groothandel en productiefaciliteit voor ingrediënten zette New York Pizza een gedurfde stap in de waardeketen. Euro Pizza Products leverde niet alleen aan de eigen filialen, maar ook aan andere pizzeria’s, waarmee een nieuwe markt werd aangeboord.
• Implementatie van een franchiseformule: Deze stap maakte een versnelde groei mogelijk en vergrootte de schaalbaarheid van het bedrijf aanzienlijk.  

Uiteindelijk resulteerde deze strategie in de verkoop van 75% van de aandelen, inclusief Euro Pizza Products. 

Veel familiebedrijven dromen van groei, terwijl Private Equity bedrijven hier al decennia succesvol in zijn. Zoals bijvoorbeeld Waterland, een organisatie die sinds 1999 1100 overnames heeft voltooid en met een portfolio van 85 bedrijven een omzet van €21 miljard realiseert.

Het succes van private equity is gebaseerd op het selecteren van groeisectoren waarbinnen een buy and build strategie gevoerd kan worden. Hiermee realiseren zij een sterke groei, een hoog rendement, goede risicospreiding en synergie. 

Bij familiebedrijven en middelgrote ondernemingen zien we ook dat er gefuseerd en overgenomen wordt, maar meestal gaat dat in smal afgebakende sectoren en worden concurrenten overgenomen of is er sprake van voorwaartse of achterwaartse integratie. Het zijn vaak niet de groeisectoren waarin de overnames plaatsvinden en er is dan minder sprake van risicospreiding. 

Een knelpunt bij veel familiebedrijven is dat zij hun business te smal definiëren. Hoe smaller deze wordt gedefinieerd, hoe groter is de focus. Dit heeft voordelen, maar maakt een onderneming ook kwetsbaar en beperkt de groeimogelijkheden als er veel concurrentie is. Diversificatie (nieuwe producten en/of andere groeimarkten), waarbij uitgegaan wordt van de competenties van de organisatie, is voor deze bedrijven een methode om substantiële groei te realiseren en risico te spreiden.

Voor veel bedrijven kan het geen kwaad om hun bestaande business eens tegen het licht te houden. Kijk eens vanuit het perspectief van een private equity bedrijf naar uw eigen business. Mogelijk worden nieuwe kansen dan zichtbaar.