Een stip aan de horizon kan tot herpositionering leiden

Luca de Meo is CEO van Renault en introduceerde een nieuwe strategie, gebaseerd op de veranderingen in de markt van mobiliteit. In de nieuwe strategie wil Renault niet langer groter, maar juist kleiner worden met focus op waardecreatie. Minder auto’s verkopen maar wel met een hogere marge. Renault werkt de omslag uit in drie fasen: “Resurraction, Renovation and Revolution” met als focus: technologie, energie en mobiliteit. Renault als pionier van het nieuwe “mobiliteits-waardeketen denken”. 

De Meo zette een stip aan de horizon waarbij de auto niet langer een statussymbool maar gebruiksmiddel is dat heel lang mee gaat. Daarvoor moet de auto gerefurbished en onderdelen als stoelen en de motor vervangen kunnen worden. Zijn denken gaat uit van macro-ontwikkelingen als klimaat en milieu, waar niet iedereen een eigen auto wil, maar de vervoersvraag wel blijft bestaan.

De uitvoering kent vier stappen. Eerst het verbeteren van de efficiëntie met drie platforms, één voor de elektrische auto, één voor de hybride en één voor de benzinemotor. De tweede is het beperken van het aantal afzetmarkten met kernmarkten en strategische markten. De derde is technologie, de auto intelligent maken. De vierde is het aangaan van allianties, er wordt een alliantie aangegaan met Google, maar ook een eigen ontwikkel- en software-instituut opgezet. Met Plug Power Inc. is een joint venture gesloten. Plug Power ontwikkelt waterstof-brandstofcelsystemen die conventionele batterijen vervangen.  

Centraal staan de unieke competenties die Renault verzamelt en opbouwt. Deze kerncompetenties clusteren en verrijken de kennis van technologie, energie en mobiliteit waar nieuwe innovatieve producten en diensten van worden afgeleid. In 2030 moet 20% van de omzet van Renault uit de dienstensector komen.

Renault doet me denken aan de uitgevers RELX en WoltersKluwer.

RELX (voorheen Reed-Elsevier) is al decennia een toonaangevende internationale uitgever. De digitalisering bood haar de mogelijkheid om informatie die zij via wetenschappelijke tijdschriften uitbracht, om te zetten naar kennis en data en deze op platforms naar verschillende doelgroepen te ontsluiten. RELX positioneert zich als “a global provider of information-based analytics and decision tools for professional and business customers”. 

Ook bij WoltersKluwer staat het clusteren en ontsluiten van kennis en data centraal. WoltersKluwer positioneert zich als “a leading global provider of information, software, and services for professionals”. De deskundige inzichten van Wolters Kluwer laten diepe domeinexpertise zien en bieden informatie die de besluitvorming versnelt.

Veranderende markten vereisen een andere positionering en andere andere competenties om de winstgevendheid en concurrentiekracht te vergroten. From Volume to Value is hierbij een aantrekkelijke strategie. Daarbij worden de functie in de markt, de afzetmarkt, de doelgroepen, het milieu, de maatschappij en de benodigde competenties opnieuw tegen het licht gehouden. Dat zagen we ook bij ABNAMRO die besloot zich terug te trekken uit markten die weinig winst en hoge risico’s opleveren, zij stoot ogenschijnlijk belangrijke klantgroepen af en herpositioneert zich en beperkt haar activiteiten tot Noord Europa.

Bloomon, een ongeluk dat je ziet aankomen.

Boeket Loes | Bloemen Gennep | Bloemisterij P. Lucassen

In 2014 starten drie jonge ondernemers BLOOMON, een boekettenservice op abonnement basis. Een simpel idee werd met veel publiciteit in de markt gezet. Thuisbezorgen was een trend en veel entrepreneurs doken op dit soort dienstverlening, zoals Deliveroo en Boldskin. Er was echter ook een andere trend, consumenten houden niet van abonnementen. Een tweede tegentrend is dat jonge mensen meer geïnteresseerd zijn in planten dan snijbloemen. En als laatste, dit concept is eenvoudig te imiteren. Hoe ging het verder?

Het is 2017. Bloomon zegt marktleider te zijn in de vijf landen waar ze actief waren: Nederland, België, Duitsland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Er was inmiddels veel geld verbrand, en een negatief resultaat geboekt van ruim €9 miljoen, een verdubbeling van 2016. Er werd extra groeigeld opgehaald bij Fortino Capital (€21 miljoen), Inkef Capital, Partech Ventures en verschillende investeerders. 

Dan 2019. Bloomon draait fors verlies (€ 4,3 miljoen, in 2018 was het € 4,1) en ontslaat een omvangrijk deel van het personeel. De omzet steeg maar het operationeel resultaat was dik in de min. € 25 miljoen aan investeringen is inmiddels verbrand. Het geld is op en bij de bank wordt een extra lening afgesloten. 

Hoe moet het verder?  De omzet van bloemen- en plantenwinkels in Nederland stagneert, alhoewel het thuiswerken vanwege de coronacrisis voor forse opleving heeft gezorgd. Landelijk stijgt de online verkoop van boeketten, maar dat is voor 90% een cadeaumarkt.

Bloomon heeft inmiddels haar strategie gewijzigd en biedt ook boeketten als cadeau aan. Maar deze markt barst van de concurrentie. Denk aan Fleurop, Euroflorist, Greetz, Topbloemen, Boeketcadeau, De Bloemist, Hallmark, Pluknbloom, Regiobloemist, Amsterdamflowers.nl, Tofboeket, et cetera. Daarnaast zijn er circa 1.000 bloemenspeciaalzaken, de meeste met een eigen website met mooie afbeeldingen die ook boeketten aan huis leveren. 

En dan is het eind 2020. Zestig geselecteerde planten- en bloemenkwekers hebben hun krachten gebundeld. De kwekers willen af van een deel van de tussenhandel die een stuk van de marge inneemt. Voorwaarts integreren zullen ze gedacht hebben. Onder de naam e.bloom worden vanaf januari 2021 boeketten of mono bossen direct aan de consument of aan bedrijven geleverd. Een abonnement kan ook. 

Voor Bloomon zal 2021 een jaar worden waarin het zichzelf opnieuw moet uitvinden. Een mooi idee is één, maar dat vertalen naar een werkbare succesvol concept, onderbouwd met robuuste strategie en een differentieel onderscheid  veel moeilijker. 

De trend in de sierteeltsector is integratie, fusies en overnames. Misschien zit hier de redding voor Bloomon?

Brief aan Mémé

Ha Mé,

Voor een onderneming-strateeg als ik is het nu een dynamische tijd. Als markten stil en stabiel zijn ligt de focus op optimaliseren, maar nu is er turbulentie. Door corona, maar ook door schaalvergroting en marktdynamiek komen veel bedrijven in een “disruptieve-fase”. Er verandert veel en tegelijk om ons heen, de economie, de technologie, de politiek en ook ecologie. Voor sommige ondernemers is dit reden om met pensioen te gaan, voor anderen biedt dit juist kansen.

Deze week maakte Dutch Flower Group de grootste bloemenhandelaar bekend dat zij achterwaarts gaat integreren, ketenintegratie, daarvoor hebben ze kwekers van snijbloemen overgenomen. Daarnaast gaan ze ook diversificeren door handelaren in planten over te nemen, toch een heel andere business dan snijbloemen, om ook een positie in die markt te verwerven. En bovendien investeren ze extra in de Verenigde Staten om te groeien in de online verkoop van boeketten. Veel verschillende zaken tegelijk zou je denken. Volgens de “boekjes” kan dit niet goed gaan, tenzij je alle activiteiten in aparte business units onderbrengt. Maar eerlijk gezegd, ze moeten wel want hun concurrentie is moordend en troeft hen regelmatig af. De organisatie richt zich volledig op de volume-markt, met dunne marges en laat de niches aan anderen over.

Hun focus, maar ook die van de internationale concurrentie richt zich op het grootwinkelbedrijf in Europa. Interessant is dat er sinds een jaar een ex Ahold manager in de top van Dutch Flower Group zit, die er vanaf 1 januari de scepter zwaait. Het verbaast mij niets, ik heb zelf een Ahold achtergrond en ken het effect van de AH bril. Soms heb je vreemde ogen nodig om extra kansen te herkennen. Maar ketenintegratie blijft een riskant dingetje. Ikzelf zou liever vaste jaarcontracten maken dan volledig integreren met producenten. En, bij Ahold kennen ze hun eindklanten en dat is bij een groothandelaar niet het geval. Een spannende case, blijf ze volgen.

Bij ketenintegratie moet ik direct denken aan de overname van bouwbedrijf van Wijnen door Investeringsmaatschappij HAL. Het bouwconcern gaat onder de nieuwe eigenaar “grensverleggende” stappen maken op het gebied van digitalisering en industrialisering. Huizen die volledig in een fabriek worden geproduceerd. Het bouwproces gaat sneller, goedkoper en milieuvriendelijker. De huizen worden binnen enkele dagen op de bouwplaats in elkaar gezet. Geen vorstverlet, onderaannemers en dergelijke. Toen wij voor Heijmans werkten hebben we dit ook geopperd, maar dat was toen nog een stap te ver. 

Je ziet in deze fascinerende tijd dat sommige ondernemers een stapje terug doen en anderen twee stappen vooruit. De onorthodox denkende investeerder ziet bij Van Wijnen veel onbenutte kansen. 

En hier zit toch wel een consultancy dingetje in. Externen worden minder gehinderd door de waan van de dag, door “orthodoxies”. Zij kunnen organisaties op het spoor van vernieuwing zetten zoals de Ahold man bij Dutch Flower Group doet en HAL bij Van Wijnen. Externen kunnen eye openers zijn voor de ondernemer en hem ondersteunen om buiten bestaande kaders te denken.

Groet,

Onne

Winston Churchill, identiteit en beeldvorming

Had je voor 1940 gezegd dat Winston Spencer Churchill de grootste Brit aller tijden zou zijn, had geen Brit je geloofd. Een avonturier, mislukte  showman, als politicus een gevaar voor de natie, een politieke kameleon, een mooiprater en een big spender.

Winston is een nakomeling van John Spencer, een schapenboer die begin 16e eeuw rijk werd als handelaar in vee en andere goederen. Hij kocht het landgoed Althorp in 1508 en Wormleighton in 1506 en veel land. Hij was vermogend en werd in de adelstand verheven.

De naam Churchill komt van John Churchill, een beroemd Engels krijgsheer die als beloning in de adelstand werd verheven en het buiten Blenheim Palace kreeg. Hij was de eerste Duke of Marlborough. Hij had geen zoon en na het overlijden van zijn dochter Henriette was er nog steeds geen jongen als erfgenaam en gingen de titel en Blenheim Palace naar haar neef Charles Spencer. De Churchill-lijn komt hiermee ten einde.

De Spencers hadden het gen van patsers die hun vermogen verbrasten aan een losbandige levensstijl, gokken en vrouwen; dit ging eeuwenlang door.
De naam Churchill wordt verworven door George Spencer (1817-1840). Deze vijfde hertog van Marlborough maakte vooral schulden en genoot een ruw leven. Uit geldgebrek begon hij de assets van de familie te verkopen. Unieke gouden voorwerpen liet hij omsmelten en verving deze door replica’s. Toen de naam Spencer bezoedeld was, wist hij het voor elkaar te krijgen dat de naam Churchill aan die van Spencer toegevoegd mocht worden. Een marketingtruck, als je eigen identiteit niet voldoet gebruik je die van een ander.

Winston Spencer Churchill was journalist en schreef een biografie, vier boeken, over de legendarische John Churchill. Hij was idolaat van de man. Na het leger en de journalistiek ging Winston de politiek in. Als politicus kende hij ups en downs. De onlangs overleden historicus Paul Addison zei: “Had Churchill died at the beginning of 1939 he would perhaps be remembered today as the most illustrious and interesting failure in the twentieth-century British politics; instead he was transmuted by events into a national savior”.

In maart 1921 nam Churchill als minister de beslissing dat de westelijke oever van de Jordaan buiten de beloften van de McMahon-Hoessein correspondentie viel. Dit was de eerste stap tot de vorming van een Joods vaderland. Met deze beslissing ontving Winston persoonlijk grote financiële donaties van Joodse bankiers en financiers. In 1922 kocht Churchill het mooie buitenhuis Chartwell in Kent.

Winston Churchill werd door Boris Johnson de grootse Engelsman aller tijden genoemd. Echter tot zijn 64ste was hij een weinig succesvol politicus. Dan breekt de oorlog uit. Prime minister Neville Chamberlain treed terug en de enige mogelijke opvolger is Churchill, een man waar weinigen vertrouwen in hebben. Churchill wordt gestuurd en gesteund door Clement Attlee, de leider van labour. De meeste leden van het kabinet willen dan een deal sluiten met de nazi’s, Churchill en Attlee weigeren.

Voor Winston Churchill en Attlee was de enige optie om te vechten voor wat je waard bent. Hun denken was gebaseerd op werken als van Machiavelli: compromissen leiden tot de ondergang, de enige optie is vechten tot je ten ondergaat en steeds weer proberen om nieuwe krachten aan te boren. Het enige dat hij te bieden had was blood, sweat, toil and tears?’ Hij gaf de Britten vertrouwen en overtuigde hen om te vechten, ondanks dat de kans op succes klein was.

Zijn belangrijkste operationele succes was de samenwerking met de Verenigde Staten in de strijd tegen Duitsland. Alhoewel de Amerikanen hem hiervoor decennia lang zwaar hebben laten betalen. Hij onderkende het belang van innovaties om tot de overwinning te komen. Zijn succes was zo groot dat na de tweede wereldoorlog al zijn eerdere fouten en missers werden vergeten.

De identiteit van Winston Spencer Churchill werd gevormd door zijn leiderschap aan de Engelsen in de tweede wereldoorlog. De beeldvorming rond zijn persoonlijke identiteit cultiveerde hij door altijd met een sigaar of glas whiskey op de foto te gaan en er een “eigen” kledingstijl op na te houden. Hij ging graag met bekende politici op de foto en deed voorkomen alsof Groot Brittanië nog steeds een wereldmacht was met hem als leider en overwinnaar.
Hij gaf aan dat ook als het tegenzit, je door moet gaan. Retorica, communicatie en motivatie waren zijn belangrijkste ingrediënten voor succes. Door samen te werken wist hij ongekende krachten te gemobiliseerd.

Specialisatie binnen architectuur

Francine Houben heeft in 1984 samen met vier andere architecten het bureau Mecanoo opgericht. Veel ambitie en veel idealen. Niet het grootste architectenbureau van Nederland worden, maar een bureau met de instelling dat het anders, beter, mooier kan.

Francine Houben is internationaal befaamd. Haar identiteit heeft extra kleur gekregen door haar specialisatie in het ontwerpen van bibliotheken. Het meest prestigieuze project op dit moment is de renovatie van de New York Public Library. “Ik zie bibliotheken als de meest belangrijke publieke gebouwen. Ik noem het de kathedralen van deze tijd, omdat het dé plek is waar iedereen bij elkaar komt.”

“De eerste bibliotheek hebben we voor de Technische Universiteit in Delft gemaakt. De grote omslag kwam toen wij de bibliotheek van Birmingham ontwierpen”. “In Engeland en later in Amerika heb ik geleerd wat een bibliotheek betekent in een samenleving. Dat het ook economische betekenis heeft en dat het van belang is dat een stad blijft investeren in de ontwikkeling van zijn mensen. De betekenis van ‘life long learning’ vind je terug in de bibliotheek. Die ervaring heb ik geprobeerd mee te nemen naar de LocHal in Tilburg.” De afgelopen anderhalf jaar is de voormalige spoorhal uit 1932 verbouwd tot een modernistisch cultuurgebouw. Het gemeentelijk monument staat al lang leeg en biedt nu onderdak aan de bibliotheek Midden-Brabant, twee kunstinstellingen en werkplekken. Een bibliotheek is niet alleen maar consumeren via boeken, maar ook heel erg produceren. “Er zitten ook ‘laboratoria’ in, zoals we die zijn gaan noemen. Zo is er een Digilab, een Woordlab en een Foodlab. We hebben eigenlijk verschillende kleine huiskamers in die grote huiskamer gemaakt, die een sterke eigen identiteit hebben.” Bron: NPOradio1.nl 30-01-2019; Elegance.

Identiteit, een raadsel

argo-klein-1

Neem het gedachte-experiment van Het schip van Theseus.

Stel er is een schip en dat schip heeft een naam en dus een bepaalde identiteit. Maar dat schip is onderhevig aan slijtage en de onderdelen worden stuk voor stuk vervangen. Honderd jaar later wordt het laatste onderdeel vervangen en is niks aan het schip nog origineel. De vraag is nu: Is het nog wel het originele schip? Juridisch gezien wel en gevoelsmatig wellicht ook maar materieel gezien niet meer. En als je dan de conclusie trekt dat het schip niet meer origineel is, wanneer trek je die conclusie dan? Als één onderdeel vervangen is, bij de helft van de onderdelen of pas als het laatste onderdeel vervangen is?
En stel nu dat iemand tijdens het vervangen stiekem alle originele onderdelen opgeslagen heeft en hiermee het originele schip heeft nagebouwd, is dat dan niet het originele schip?  Bron: Wikipedia.

 

Help, wie ben ik nog?

Rutger Koopmans,  ex Zakenbankier ING
Ontslagen bankmedewerkers komen moeilijker aan de bak dan lotgenoten in andere sectoren. “Ze overschatten hun kansen”, zegt oud-zakenbankier en coach Rutger Koopmans. “Ze denken bijna allemaal dat ze zo’n goed netwerk hebben en zo’n hoge gunfactor”.
Topbankier Rutger Koopmans (59) had zijn baan bij ING nog niet opgezegd, of de stroom aan uitnodigingen voor vip-diners, concerten en sportwedstrijden droogde op. Van de ene op de andere dag bestond hij niet meer in de ogen van veel belangrijke klanten en relaties. Zijn eerste pogingen tot ondernemerschap mislukten jammerlijk. Vele commissariaten waarnaar Koopmans solliciteerde gingen aan zijn neus voorbij. “Ik dacht dat ik de commissariaten voor het kiezen had. En ik ben wel veertig keer afgewezen”. Waar moeten al die ex-bankmedewerkers heen? Ze moeten op zoek naar een nieuwe identiteit. Rutger Koopmans is nu zelfstandig ondernemer. (Bron FD, augustus 2018).

Merel van Vroonhoven, ex bestuursvoorzitter AFM
Merel van Vroonhoven zegde haar topbaan als bestuursvoorzitter van financiële waakhond AFM op om leraar in het speciaal onderwijs te worden.  “Als zij-instromer is je grootste worsteling dat je van de ene op de andere dag voor je gevoel niets meer voorstelt en nergens meer bij hoort. Je bent een beginneling, die probeert zich het vak van leraar eigen te maken”. Niet het feit dat je een nieuw vak moet leren, niet het inkomensverlies, maar het verlies van professionele identiteit ervaart de zij-instromer als grootste obstakel.
Het ontbreken van een antwoord op de vraag: “Wie ben ik nog?” Dat is doodeng, in een tijd waarin ons werk een groot deel van onze identiteit bepaalt.(Bron: Volkskrant, 12 september 2019).

Willem Korthals Altes, ex rechter
Rechter Willem Korthals Altes wilde na zijn 70ste doorwerken, maar dat mag officieel niet. Hij ging in beroep tegen leeftijdsdiscriminatie. Het is niet de angst voor verveling die hem drijft. Het is iets wezenlijkers waardoor hij zijn voorzittershamer moeilijk kan loslaten. “Ik ben 25 jaar rechter geweest. Het is onderdeel van wie ik ben”, legt hij uit. ‘Als ik dat kwijtraak, verlies ik ook een deel van mijn identiteit.’ (Bron: Volkskrant 9 januari 2020).

 

Identiteit en architectuur

Architectuur, Mariam Kamara

Mariam Kamara (1979, Niamey) studeerde architectuur aan de universiteit van Washington en woont in Boston. Ze maakt deel uit van United4design.

 

 

Mariam Kamara bouwde in haar geboorteland Niger samen met bewoners en lokale ambachtslieden huizen, een markt en een moskee, met lokale materialen als aarde, gerecycled metaal en cement, voortbouwend op de Afrikaanse bouwtradities. Kleinschalige projecten die niettemin een grote impact hebben – ruimtelijk, sociaal en economisch – en waarmee ze een internationaal publiek weet te inspireren.

Zij ziet architectuur als een middel om de gemeenschap te dienen en het leven van de mensen ten goede te veranderen. ‘Ik was steeds meer bezig met sociaal-politieke kwesties als identiteit en cultuur en merkte hoe architectuur daarop invloed uitoefent’. (bron: Volkskrant 3-12-2019)