Kies het juiste netwerk

Stel dat je een technologische innovatie onder de aandacht wilt brengen. Je moet beslissen wie de eerste targetgroep is, een kleine groep specialisten die aan tech startups werken met een paar honderd contacten of een CEO van een landelijk gerespecteerd tech merk met duizenden contacten?

De CEO zal zich bewust van zijn positie en de invloed die hij kan hebben op anderen, zoals cliënten en collega’s. Hij zal voorzichtig zijn met het adopteren van een nieuwe onbekende technologie en om zich heen kijken of collega bedrijven deze technologie kennen. Hij wil geen reputatie risico lopen om een technologie te adopteren voordat zijn collegae dit doen.

Dit brengt mij bij het punt dat über-influencers moeilijk te beïnvloeden zijn. De CEO heeft meer contacten die de technologie nog niet geadopteerd hebben dan wel. Zie dit als mogelijke “tegenwerkende” invloeden. Deze tegenwerkende invloeden zouden zich kunnen manifesteren, waardoor de reputatie van de CEO ter discussie komt te staan. De CEO zal dus wachten met adoptie tot er een kritieke massa ontstaat.

Het is anders bij de specialisten die aan de tech startups werken. Deze kleine groep gelijken hebben meer invloed naar mogelijke adopters omdat er minder tegenwerkende invloeden zijn in hun netwerk en hun periferie. Des te meer adopters de innovatie adopteren, des te sterker wordt het signaal naar anderen. Dit betekent dat de kleine groep specialisten een goede focus is om innovaties te brengen. Als de starter eenmaal voldoende spreiding heeft bij de focusgroep en hun periferie kan zij doorbreken naar de hoger gewaardeerde über-influencers.

Zo ging het ook met twitter. Toen er voldoende kritieke massa was besteedde Ophra Winfrey er aandacht aan, waarna de groei explodeerde.

Een stip aan de horizon kan tot herpositionering leiden

Luca de Meo is CEO van Renault en introduceerde een nieuwe strategie, gebaseerd op de veranderingen in de markt van mobiliteit. In de nieuwe strategie wil Renault niet langer groter, maar juist kleiner worden met focus op waardecreatie. Minder auto’s verkopen maar wel met een hogere marge. Renault werkt de omslag uit in drie fasen: “Resurraction, Renovation and Revolution” met als focus: technologie, energie en mobiliteit. Renault als pionier van het nieuwe “mobiliteits-waardeketen denken”. 

De Meo zette een stip aan de horizon waarbij de auto niet langer een statussymbool maar gebruiksmiddel is dat heel lang mee gaat. Daarvoor moet de auto gerefurbished en onderdelen als stoelen en de motor vervangen kunnen worden. Zijn denken gaat uit van macro-ontwikkelingen als klimaat en milieu, waar niet iedereen een eigen auto wil, maar de vervoersvraag wel blijft bestaan.

De uitvoering kent vier stappen. Eerst het verbeteren van de efficiëntie met drie platforms, één voor de elektrische auto, één voor de hybride en één voor de benzinemotor. De tweede is het beperken van het aantal afzetmarkten met kernmarkten en strategische markten. De derde is technologie, de auto intelligent maken. De vierde is het aangaan van allianties, er wordt een alliantie aangegaan met Google, maar ook een eigen ontwikkel- en software-instituut opgezet. Met Plug Power Inc. is een joint venture gesloten. Plug Power ontwikkelt waterstof-brandstofcelsystemen die conventionele batterijen vervangen.  

Centraal staan de unieke competenties die Renault verzamelt en opbouwt. Deze kerncompetenties clusteren en verrijken de kennis van technologie, energie en mobiliteit waar nieuwe innovatieve producten en diensten van worden afgeleid. In 2030 moet 20% van de omzet van Renault uit de dienstensector komen.

Renault doet me denken aan de uitgevers RELX en WoltersKluwer.

RELX (voorheen Reed-Elsevier) is al decennia een toonaangevende internationale uitgever. De digitalisering bood haar de mogelijkheid om informatie die zij via wetenschappelijke tijdschriften uitbracht, om te zetten naar kennis en data en deze op platforms naar verschillende doelgroepen te ontsluiten. RELX positioneert zich als “a global provider of information-based analytics and decision tools for professional and business customers”. 

Ook bij WoltersKluwer staat het clusteren en ontsluiten van kennis en data centraal. WoltersKluwer positioneert zich als “a leading global provider of information, software, and services for professionals”. De deskundige inzichten van Wolters Kluwer laten diepe domeinexpertise zien en bieden informatie die de besluitvorming versnelt.

Veranderende markten vereisen een andere positionering en andere andere competenties om de winstgevendheid en concurrentiekracht te vergroten. From Volume to Value is hierbij een aantrekkelijke strategie. Daarbij worden de functie in de markt, de afzetmarkt, de doelgroepen, het milieu, de maatschappij en de benodigde competenties opnieuw tegen het licht gehouden. Dat zagen we ook bij ABNAMRO die besloot zich terug te trekken uit markten die weinig winst en hoge risico’s opleveren, zij stoot ogenschijnlijk belangrijke klantgroepen af en herpositioneert zich en beperkt haar activiteiten tot Noord Europa.

Bloomon, een ongeluk dat je ziet aankomen.

Boeket Loes | Bloemen Gennep | Bloemisterij P. Lucassen

In 2014 starten drie jonge ondernemers BLOOMON, een boekettenservice op abonnement basis. Een simpel idee werd met veel publiciteit in de markt gezet. Thuisbezorgen was een trend en veel entrepreneurs doken op dit soort dienstverlening, zoals Deliveroo en Boldskin. Er was echter ook een andere trend, consumenten houden niet van abonnementen. Een tweede tegentrend is dat jonge mensen meer geïnteresseerd zijn in planten dan snijbloemen. En als laatste, dit concept is eenvoudig te imiteren. Hoe ging het verder?

Het is 2017. Bloomon zegt marktleider te zijn in de vijf landen waar ze actief waren: Nederland, België, Duitsland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Er was inmiddels veel geld verbrand, en een negatief resultaat geboekt van ruim €9 miljoen, een verdubbeling van 2016. Er werd extra groeigeld opgehaald bij Fortino Capital (€21 miljoen), Inkef Capital, Partech Ventures en verschillende investeerders. 

Dan 2019. Bloomon draait fors verlies (€ 4,3 miljoen, in 2018 was het € 4,1) en ontslaat een omvangrijk deel van het personeel. De omzet steeg maar het operationeel resultaat was dik in de min. € 25 miljoen aan investeringen is inmiddels verbrand. Het geld is op en bij de bank wordt een extra lening afgesloten. 

Hoe moet het verder?  De omzet van bloemen- en plantenwinkels in Nederland stagneert, alhoewel het thuiswerken vanwege de coronacrisis voor forse opleving heeft gezorgd. Landelijk stijgt de online verkoop van boeketten, maar dat is voor 90% een cadeaumarkt.

Bloomon heeft inmiddels haar strategie gewijzigd en biedt ook boeketten als cadeau aan. Maar deze markt barst van de concurrentie. Denk aan Fleurop, Euroflorist, Greetz, Topbloemen, Boeketcadeau, De Bloemist, Hallmark, Pluknbloom, Regiobloemist, Amsterdamflowers.nl, Tofboeket, et cetera. Daarnaast zijn er circa 1.000 bloemenspeciaalzaken, de meeste met een eigen website met mooie afbeeldingen die ook boeketten aan huis leveren. 

En dan is het eind 2020. Zestig geselecteerde planten- en bloemenkwekers hebben hun krachten gebundeld. De kwekers willen af van een deel van de tussenhandel die een stuk van de marge inneemt. Voorwaarts integreren zullen ze gedacht hebben. Onder de naam e.bloom worden vanaf januari 2021 boeketten of mono bossen direct aan de consument of aan bedrijven geleverd. Een abonnement kan ook. 

Voor Bloomon zal 2021 een jaar worden waarin het zichzelf opnieuw moet uitvinden. Een mooi idee is één, maar dat vertalen naar een werkbare succesvol concept, onderbouwd met robuuste strategie en een differentieel onderscheid  veel moeilijker. 

De trend in de sierteeltsector is integratie, fusies en overnames. Misschien zit hier de redding voor Bloomon?