Wanneer een directie in deze marktomstandigheden zegt tevreden te zijn en even pas op de plaats te maken, is dat zelden een teken van kracht. Vaker is het een signaal van onzekerheid over hoe om te gaan met een snel veranderende markt.

Binnen verschillende sectoren in het MKB, waaronder de tuinbouw- en sierteeltsector, is dit zichtbaar. Markten veranderen door de schaalvergroting van handelshuizen en de toenemende machtspositie van supermarkten. Kwekers schalen af of stoppen, handelaren verdwijnen en zelfstandige detaillisten in heel West-Europa sluiten hun deuren. De sector bevindt zich in een disruptieve fase waarin de spelregels van de keten ingrijpend veranderen. Dat heeft consequenties voor alle partijen. 

Deze grote veranderingen in de markt besprak ik onlangs met een Amerikaanse vriend. Zijn antwoord was kort, lenigheid. Volgens hem ontbreekt dat bij veel organisaties. Een van zijn klanten, CEO van een grote onderneming, verwoordde het als volgt, markten veranderen tegenwoordig sneller dan zijn organisatie zich kan aanpassen. Het bedrijf reageert voortdurend op gebeurtenissen in plaats van erop te anticiperen en loopt daardoor structureel achter de feiten aan.

De vraag is daarom hoe een onderneming voldoende soepel en wendbaar blijft om tijdig op veranderingen in te spelen. De grote veranderingen in markten worden immers door meerdere factoren tegelijk gedreven: technologische ontwikkelingen (van AI tot digitale platforms), economische dynamiek, veranderingen op financiële markten, geopolitieke ontwikkelingen, ecologische eisen, sociale en culturele veranderingen en steeds complexere overheidsmaatregelen in regio’s zoals China, Europa en de Verenigde Staten.

Het vertrekpunt ligt bij een duidelijke visie op de middellange en lange termijn. Ondernemers moeten leren denken in scenario’s om te bepalen hoe zij hun onderneming door een disruptieve periode sturen. Peter Schwartz, bekend van zijn werk bij Shell en auteur van The Art of the Long View, benadrukte dat strategisch leiderschap begint met het systematisch verkennen van mogelijke toekomsten. Scenario-denken gaat niet om het voorspellen van één juiste uitkomst, maar om het verkennen van verschillende plausibele ontwikkelingen. Door alternatieve toekomstbeelden expliciet te maken, ontstaat een strategisch kader waarbinnen organisaties tijdig kunnen anticiperen. In een wereld waarin onzekerheid structureel is, wordt het vermogen om meerdere toekomsten tegelijk te doordenken een kerncompetentie van de onderneming.

De huidige tijd vraagt daarom om ondernemers die zowel vooruitdenken als wendbaar zijn. Ondernemers die begrijpen dat tevredenheid in een periode van snelle verandering een risicovolle houding kan zijn. Uiteindelijk gaat het niet alleen om aanpassing, maar ook om ambitie: de wil om te winnen en om actief vorm te geven aan de toekomstige positie van de onderneming in de keten.