Author: onneger

De kracht van familiebedrijven

Posted on by onneger

In de wereld van het midden- en kleinbedrijf (MKB) hebben familiebedrijven een aantoonbaar grotere kans op succes. Deze conclusie is niet slechts gebaseerd op mijn eigen praktijkervaring, maar wordt ook onderstreept door recent onderzoek van McKinsey. Wat maakt familiebedrijven zo succesvol en hoe kunnen ze deze voorsprong nog verder vergroten? 

1: Gediversifieerde Portfolio

Een van de sleutels tot het succes van familiebedrijven is hun vermogen om verder te kijken dan hun kernactiviteiten en -markten. In tegenstelling tot niet-familiebedrijven, hebben zij de vrijheid om te diversifiëren zonder de inspraak van externe aandeelhouders. Waar niet-familiebedrijven soms beperkt worden door de belangen van aandeelhouders, durven familiebedrijven risico’s te nemen die anderen niet aandurven.

Een concreet voorbeeld is een installatie/verwarmingsbedrijf dat investeerde in aangrenzende sectoren. Na verloop van tijd bleek dat 65% van de winst afkomstig was uit deze niet-kernactiviteiten. Dit toonde aan dat de kernactiviteiten als toegangspoort dienden tot een waardevol relatienetwerk, wat weer mogelijkheden bood voor investeringen in andere bedrijven.

Voor familiebedrijven is het essentieel om niet te blijven hangen in te veel focus op de kernmarkten. Ze dienen zich bewust te zijn dat continuïteit gebaat is bij de spreiding van activiteiten.

2: Allocatie van Mensen en Middelen

Flexibiliteit is een sleutelkenmerk van succesvolle familiebedrijven. Ze kunnen snel mensen en middelen verschuiven naar andere kanalen en markten als dat meer perspectief biedt. De korte lijnen binnen deze bedrijven stellen hen in staat om snelle beslissingen te nemen, een voordeel dat niet-familiebedrijven vaak missen. De meest succesvolle familiebedrijven gebruiken hun kapitaal doelgericht en investeren in markten die groei en rendement beloven.

3: Inzetten van Financiële Middelen

Efficiënte allocatie van financiële middelen is een ander sterk punt van familiebedrijven. De leiding zit dichter op de markt, waardoor ze snel beslissingen kunnen nemen over investeringen in groei, talentmanagement, services, klanten, medewerkers en kansen die zich voordoen. Hierdoor weten ze precies waar ze hun middelen het beste kunnen inzetten.

4: Financieel Conservatief

Een opvallend kenmerk van familiebedrijven is hun financiële conservatisme. Ze halen niet alle winst uit het bedrijf en staan niet onder druk van aandeelhouders die streven naar het maximale dividend. Door deze financiële voorzichtigheid zijn ze minder afhankelijk van externe financiers en beschikken ze over de nodige “financiële speelruimte”.

5: Focus op de Lange Termijn

Succesvolle familiebedrijven hebben een duidelijke langetermijnvisie. Ze investeren zorgvuldig in hun reputatie, de kwaliteit van hun organisatie en organisatiecultuur. In tegenstelling tot bedrijven die maandelijks verantwoording afleggen aan aandeelhouders, kunnen familiebedrijven ongehinderd werken aan hun lange termijn doelen.

6: Kansen Benutten door Korte Lijnen

De combinatie van korte interne lijnen en een eenvoudige beslissingsstructuur geeft familiebedrijven de mogelijkheid om strategische allianties en overnames aan te gaan. In aantrekkelijke markten kunnen zij kleinere bedrijven overnemen, wat vaak succesvoller is dan zelf een nieuwe business op te zetten.

In de wereld van het midden- en kleinbedrijf (MKB) hebben familiebedrijven een aantoonbaar grotere kans op succes. Deze conclusie is niet slechts gebaseerd op mijn eigen praktijkervaring, maar wordt ook onderstreept door recent onderzoek van McKinsey. Wat maakt familiebedrijven zo succesvol en hoe kunnen ze deze voorsprong nog verder vergroten? 

Hoe u sneller kunt groeien

Posted on by onneger

Bedrijven die hun aanbod uitbreiden met nieuwe activiteiten, groeien veelal sneller dan bedrijven die zich focussen op bestaande producten of diensten. Onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven die voor diversificatie kiezen vaak sneller stijgen in omzet en winst dan bedrijven die zich uitsluitend focussen.

Waarom diversificatie?
Met diversificatie spreidt u uw risico’s over meerdere producten of markten. Als één product minder goed verkoopt, houden andere producten de omzet op peil. Ideaal is diversificatie die gebaseerd is op bestaande competenties. Met diversificatie wordt uw afhankelijkheidsrisico verminderd en worden competenties optimaal benut . Teveel focus maakt een organisatie kwetsbaar.

Voorbeelden:

  • Een grote bloemenexporteur die zich ook richt op internationale events
  • Energiebedrijven, bieden naast gas en elektra ook telecom en beveiligingsdiensten aanbieden.
  • Bedrijven als Amazon verbreden hun aanbod.
  • Facilicom ontwikkelde zich van schoonmaakbedrijf naar beveiliging, bouw & installatie en horeca.

Hoe diversificeren?
De eenvoudigste en snelste manier om te diversificeren is door overnames of joint ventures; hiermee krijg je snel toegang tot nieuwe producten en markten.

De juiste keuzes maken
Een portfolio-analyse helpt bij het identificeren van de aantrekkelijkste producten en markten die aansluiten op jouw competenties.

Nomadisch denken: een motor voor vernieuwing 

Posted on by onneger

Positionering voor de toekomst 

Veel middelgrote- en familiebedrijven heroverwegen hun strategische keuzes als markten veranderen, nieuwe generaties toetreden of vernieuwing urgent wordt. In zulke situaties is een klassieke, lineaire manier van denken vaak onvoldoende, omdat die uitgaat van één richting, één waarheid en één set van aannames. Nomadisch denken biedt dan een alternatief denkkader voor vernieuwing. 

In een familiebedrijf ontstond onenigheid over de toekomstige koers. De vraag draaide om de keuze tussen het voortzetten van het bestaande bedrijfsmodel of het ontwikkelen van een nieuwe strategische focus. Door een nomadische benadering werd het vraagstuk anders benaderd, namelijk als een proces van parallelle ontdekking en ontwikkeling. Het resultaat van deze benadering gaf perspectief voor de toekomst.

De organisatie:

  • Verkende markten en klantsegmenten buiten de traditionele focus;
  • Bouwde nieuwe partnerships in netwerken die eerder niet werden overwogen;
  • Testte nieuwe proposities zonder de bestaande operatie te verstoren.

Daardoor werkte de keuze voor een nieuwe strategische koers minder polariserend en ontstond een richting die zowel vernieuwend als herkenbaar was. 

Wat is nomadisch denken?

Nomadisch denken verwijst naar een beweeglijke en verkennende manier van denken en redeneren, waarin vaste structuren bewust worden losgelaten. Het helpt om vraagstukken niet te zien als een keuze tussen A of B, maar als een dynamisch speelveld waarin meerdere perspectieven naast elkaar kunnen bestaan.

Kenmerkend voor nomadisch denken is dat het:

  • Niet uitgaat van vaste structuren, maar zich steeds opnieuw vormt in relatie tot de context;
  • Beweegt in meerdere richtingen en zoekt naar onverwachte verbindingen en kruisverbanden;
  • Afstand neemt van ingesleten denkpatronen om ruimte te maken voor nieuwe handelingsopties.

Deze manier van denken is bijzonder bruikbaar in situaties waarin traditionele bedrijfsmodellen tekortschieten, bijvoorbeeld doordat zij te sterk leunen op voorspelbaarheid en lineaire logica.

Toepassing in organisatie- en positioneringsvraagstukken

Bij organisatievraagstukken waarin meerdere belangen spelen en perspectieven voortdurend verschuiven, is nomadisch denken een manier om alternatieven te ontwikkelen zonder direct vast te lopen in bestaande kaders. Dit werkt met name goed in organisaties waar innovatie nodig is en waar de dagelijkse realiteit sterk leunt op routines en gevestigde structuren. Effecten van nomadisch denken zijn:

  • Oplossingen ontstaan die niet altijd keurig binnen de functionele indeling passen;
  • Innovatie ontstaat doordat medewerkers loskomen van vertrouwde werkwijzen;
  • Door te denken vanuit experimenteren, worden nieuwe strategische opties zichtbaar.

Een concreet voorbeeld is de ontwikkeling van hybride strategische richtingen, zoals een combinatie van dienstverlening en productexpertise. Waar klassieke modellen vaak kiezen voor de dominantie van óf productgerichtheid óf dienstverlening, laat nomadisch denken zien dat juist de combinatie van producten en hoogwaardige diensten, nieuwe waarde creëert. Organisaties verschuiven daarmee naar een relatie gedreven model waarin resultaat, partnership en continuïteit centraal staan.

Doorbreek vastgezette patronen

Veel middelgrote- en familiebedrijven hebben sterke routines en normen. Deze geven stabiliteit, maar kunnen ook verdere groei en ontwikkeling begrenzen. Een nomadische denkstijl helpt om vertrouwde organisatiestructuren, positionering, markten en producten, kritisch tegen het licht te houden en ruimte te creëren voor scenario’s die niet passen binnen de traditionele bedrijfslijn.

Juist in veranderlijke markten is strategische openheid essentieel, omdat zij organisaties in staat stelt sneller te schakelen zonder hun identiteit te verliezen.

Door observeren naar vernieuwing

Posted on by onneger

Innovatie ontstaat zelden vanuit een losstaand geniaal idee, maar veel vaker vanuit het vermogen om scherp te observeren, trends te herkennen en bestaande elementen op een nieuwe manier te combineren. Organisaties die echte vooruitgang boeken, onderscheiden zich doorgaans niet door het creëren van iets volledig unieks, maar door het signaleren van bewegingen die anderen over het hoofd zien, zowel binnen de eigen sector als daarbuiten.

Een voorbeeld uit de geschiedenis laat dit scherp zien. Toen de Franse bankier Albert Kahn in 1888 Zuid-Afrika bezocht, zag hij iets dat voor velen nog weinig betekenis had: de enorme potentie van de goud- en diamantvoorraden. Deze enkele observatie vormde het startpunt voor een reeks ondernemingen en investeringen die hem tot een van de rijkste Europeanen van zijn tijd maakten. Niet omdat hij iets uitvond, maar omdat hij een ontwikkeling vroegtijdig wist te duiden en om te zetten in actie.

Een vergelijkbare dynamiek zien we bij Pieter van der Does en Arnout Schuijff, de oprichters van Adyen. Hun inzicht ontstond niet vanuit abstracte innovatie-ambities, maar vanuit jarenlange ervaring bij Bibit, een Nederlandse betaaldienstverlener. Zij zagen van dichtbij hoe gefragmenteerd en technologisch verouderd het internationale betaallandschap was.

Hun conclusie was helder:

  • de markt had geen nieuw lapmiddel nodig, maar een volledig herontworpen infrastructuur;
  • bestaande systemen belemmerden schaalbaarheid en internationale groei;
  • een geïntegreerd platform kon zowel de technische als operationele complexiteit doorbreken.

In 2006 kozen zij daarom voor een radicale stap: opnieuw beginnen, met moderne technologie en één wereldwijd platform. Niet toevallig betekent Adyen in het Surinaams “opnieuw beginnen”. Deze strategische herinterpretatie van een bestaand probleem maakte hen tot een succesvol Nederlands technologiebedrijf.

Ook in de cultuur- en kunsttheorie wordt deze gedachte breed ondersteund. Grote denkers als Roland Barthes, Michel Foucault en Rosalind Krauss benadrukten dat originaliteit vaak een constructie is.
Zij stelden dat:

  • elke vorm van creatie vindt plaats binnen bestaande stijlen, discoursen en culturele patronen;
  • kunstenaars en vernieuwers bouwen altijd voort op wat al aanwezig is;
  • zelfs de avant-garde elementen uit eerdere periodes worden hergebruikt en transformeert.

De kern is dat vernieuwing voortkomt uit herinterpretatie, niet uit het creëren van iets dat volledig losstaat van het verleden. Het sluit aan bij een inzicht van professor Kuhlmeijer, de eerste hoogleraar marketing in Nederland. Hij benadrukte dat organisaties vooral buiten de eigen sector moeten kijken, omdat binnen de branche de oplossingen meestal voorspelbaar zijn. Door de blik te verruimen ontstaan vaak patronen, kansen en ideeën die in de eigen omgeving onzichtbaar blijven.

Conclusie
Wie vernieuwt, doet dat zelden door iets compleet nieuws te bedenken, maar door op een andere manier naar het bestaande te kijken. Innovatie begint bij observatie, bij het herkennen van signalen die anderen missen, en bij het vermogen om bekende elementen op een nieuwe manier te verbinden. Juist daar ligt het fundament voor duurzame strategische vernieuwing.

De verkoop van uw MKB-bedrijf, jagers en prooien 

Posted on by onneger

Veel MKB-ondernemers naderen de kritische leeftijd waarop ze gaan nadenken over de verkoop van hun bedrijf. Dit markeert het begin van een complex proces waar fusie & overname specialisten snel op inspringen en de ondernemers een aantrekkelijke prooi zijn. 

Het dilemma
Veel MKB ondernemers zijn vaak ‘doeners’, ze zijn goed in hun vak, maar minder bedreven in financiële, juridische en strategische zaken. Ze hebben weinig kennis en ervaring over hoe ze zo’n verkoopproces moeten aanpakken. Wat is de waarde van het bedrijf? Wie is de juiste koper? Wie is de juiste adviseur? En hoe verlopen de onderhandelingen? 

Wie zijn huis verkoopt, kan de waarde inschatten door te kijken naar verkoopprijzen in de buurt. Maar wanneer een ondernemer zijn bedrijf wil verkopen, komt hij op onbekend terrein. Het bepalen van de waarde is veel complexer, en het inschakelen van deskundige ondersteuning is dan ook essentieel. Dit leidt vaak tot het inschakelen van een accountant, bank of M&A specialist. Dit lijkt logisch maar kan ook risicovol zijn. Ik zal dit aan de hand van twee situaties aantonen.

Waardebepaling bij Aandeelhoudersoverdracht
Vorig jaar wilde een directeur die voor zijn pensioen stond zijn aandelen aan zijn jongere compagnon/algemeen directeur verkopen. Ze schakelden een accountant in voor de waardebepaling van het bedrijf. De accountant koos voor de discounted cashflow-methode, waarbij een aantal variabelen in een spreadsheet werden ingevoerd om de ‘waarde’ van het bedrijf te berekenen. Maar hoe betrouwbaar is deze waardebepaling als er sprake is van twee aandeelhouders met tegengestelde belangen? De verkoper wilde een faire maar goede prijs, terwijl de koper juist op een lage prijs rekende.

Dit is een klassiek voorbeeld van een situatie waarin de belangen van de partijen niet goed op elkaar zijn afgestemd. De fiduciaire plicht van de accountant is om in het belang van zijn cliënt te handelen, maar hoe balanceer je de belangen van twee aandeelhouders. Het resultaat was een waardebepaling die mogelijk niet de werkelijke waarde van het bedrijf weerspiegelde. Dit maakt duidelijk hoe belangrijk het is om de juiste adviseur te kiezen. 

Verschil tussen Waarde en Verkoopprijs
Dit jaar ontstond een vergelijkbaar probleem toen twee compagnons hun bedrijf wilden waarderen voor het geval een van beiden zou willen verkopen. Twee accountants stelden samen een discounted cashflow waarderingsformule op, waarin de waarde werd berekend als een combinatie van het eigen vermogen en vier keer de gemiddelde brutowinst over een bepaalde periode, zowel in het verleden als de toekomst.

Toen een van de compagnons zijn aandelen wilde verkopen, ontstond er echter onenigheid over de prijs. De koper bood drie keer de gemiddelde brutowinst over de laatste drie jaar. De verkoper en zijn adviseur drongen aan op een hogere prijs en verwezen naar de eerder gemaakte waardering. De koper stelde echter dat de uiteindelijke verkoopprijs niet altijd overeenkomt met de ‘fictieve’ waarde die de accountants hadden berekend. In zijn ogen wordt de verkoopprijs bepaald door vraag en aanbod, aangevuld met onderhandelingen. De werkelijke waarde van een bedrijf is de prijs die een koper bereid is te betalen, en die wordt vaak pas bereikt via intensieve onderhandelingen. Een waardebepaling door een accountant of M&A-adviseur is een nuttig startpunt, maar de werkelijke prijs komt vaak pas tot stand na stevige onderhandelingen.

De tussenpersoon: trusted advisor
Om niet volledig afhankelijk te zijn van de visie van accountants, M&A-adviseurs of banken, is het verstandig dat de ondernemer wordt begeleid door iemand die geen belang heeft bij een dikke succesfee, maar die belangeloos de regie over het proces kan houden. Een commissaris of een trusted advisor kan dan van grote waarde zijn. Deze onafhankelijke vertrouwenspersoon kan de externe adviseurs aansturen en de ondernemer ondersteunen tijdens het gehele verkoopproces en ervoor zorgen dat de beste prijs wordt gerealiseerd.

Groeistrategie: lessen van New York Pizza

Posted on by onneger

Philip Vorst, voormalig CEO en medeoprichter van New York Pizza vertelde onlangs over de geschiedenis van zijn bedrijf. Zijn verhaal illustreert hoe een duidelijke visie en diversificatie het fundament kunnen vormen voor blijvend succes. New York Pizza heeft in zijn bestaan de nodige ups en downs doorgemaakt, maar wist steeds door innovatie en slim ondernemerschap te floreren. Hieruit zijn enkele waardevolle inzichten te distilleren.

  • Allereerst benadrukte Vorst het belang van een solide netwerk. Wanneer de zaken minder gunstig verlopen, kan een betrouwbaar netwerk niet alleen steun bieden, maar ook bijdragen met frisse ideeën voor nieuwe groeikansen.

New York Pizza zelf heeft in de loop der jaren diverse transformaties ondergaan:

  • Van pizzeria naar bezorgdienst: Door vroeg in te zetten op bezorging, speelde het bedrijf in op veranderende consumentbehoeften;  
  • Introductie van Euro Pizza Products: Met de oprichting van een eigen groothandel en productiefaciliteit voor ingrediënten zette New York Pizza een gedurfde stap in de waardeketen. Euro Pizza Products leverde niet alleen aan de eigen filialen, maar ook aan andere pizzeria’s, waarmee een nieuwe markt werd aangeboord.
  • Implementatie van een franchiseformule: Deze stap maakte een versnelde groei mogelijk en vergrootte de schaalbaarheid van het bedrijf aanzienlijk.  

Uiteindelijk resulteerde deze strategie in de verkoop van 75% van de aandelen, inclusief Euro Pizza Products. 

Familiebedrijven willen groeien: leer van private equity

Posted on by onneger

Veel familiebedrijven dromen van groei, terwijl Private Equity bedrijven hier al decennia succesvol in zijn. Zoals bijvoorbeeld Waterland, een organisatie die sinds 1999 1100 overnames heeft voltooid en met een portfolio van 85 bedrijven een omzet van €21 miljard realiseert.

Het succes van private equity is gebaseerd op het selecteren van groeisectoren waarbinnen een buy and build strategie gevoerd kan worden. Hiermee realiseren zij een sterke groei, een hoog rendement, goede risicospreiding en synergie. 

Bij familiebedrijven en middelgrote ondernemingen zien we ook dat er gefuseerd en overgenomen wordt, maar meestal gaat dat in smal afgebakende sectoren en worden concurrenten overgenomen of is er sprake van voorwaartse of achterwaartse integratie. Het zijn vaak niet de groeisectoren waarin de overnames plaatsvinden en er is dan minder sprake van risicospreiding. 

Een knelpunt bij veel familiebedrijven is dat zij hun business te smal definiëren. Hoe smaller deze wordt gedefinieerd, hoe groter is de focus. Dit heeft voordelen, maar maakt een onderneming ook kwetsbaar en beperkt de groeimogelijkheden als er veel concurrentie is. Diversificatie (nieuwe producten en/of andere groeimarkten), waarbij uitgegaan wordt van de competenties van de organisatie, is voor deze bedrijven een methode om substantiële groei te realiseren en risico te spreiden.

Voor veel bedrijven kan het geen kwaad om hun bestaande business eens tegen het licht te houden. Kijk eens vanuit het perspectief van een private equity bedrijf naar uw eigen business. Mogelijk worden nieuwe kansen dan zichtbaar.